Xu 씨는 난징 과학기술대학교에서 박사 학위를 취득했습니다. 그는 1993년 화웨이에 입사해 무선 네트워크 제품 라인 사장, 최고 전략 및 마케팅 책임자, 최고 제품 및 솔루션 책임자, 투자 검토 위원회 의장, 화웨이 순환 CEO, 전략 및 개발 위원회(SDC) 의장을 역임했습니다. 현재 Xu 씨는 Huawei 이사회 부회장 겸 순환 회장을 맡고 있습니다.
1993년 5월, 박사 과정을 마무리하면서 나는 일자리를 찾기 위해 선전으로 여행을 떠났습니다. 친구집에 놀러가서 책장을 넘기고 있었는데 심천특구일보 그리고 즉시 Huawei의 전면 채용 광고에 이끌렸습니다. 특히 석사나 박사 학위를 가진 사람을 찾고 있다는 점을 강조했습니다. 이상했어요. 중국 개혁개방의 최전선인 선전은 가공과 무역의 중심지였으며, 고등교육을 받은 인력을 채용하는 기업은 거의 없었습니다. 호기심에 다음날 면접을 보러 갔는데, 결국 일자리 제의를 받았습니다.
졸업식이 다가오자 이미 여러 제안을 받았지만 화웨이의 제안이 눈에 띄었습니다. HR 관리자는 매주 나에게 전화를 걸어 모든 것이 준비되었으며 나를 기다리고 있다고 말했습니다. 그들이 나에게 보여준 존경심, 전화의 긴급성, 박사 학위 지도교수보다 5배 더 많은 급여 약속이 결정을 쉽게 만들었습니다. 저는 화웨이를 선택했습니다.
제가 8월에 입사했을 때 회사의 직원 600명 중 200명 이상이 R&D 엔지니어이고 수많은 대학원생이라는 사실을 깨달았습니다. 같은 해에 5명의 박사 학위가 합류했습니다. 중국 전체에서, 특히 선전에서는 상상할 수 없는 일이었습니다. 전국에서 연간 약 2,000명의 박사 학위 졸업생을 배출하고 있었기 때문입니다. 화웨이가 초기 인재에 막대한 투자를 한 것은 혁신과 미래지향적인 투자에 대한 화웨이의 의지를 보여주는 분명한 신호였습니다.
당시 R&D 팀은 디지털 저장 프로그램 제어 스위치를 연구하고 있었습니다. 중국 경제가 급성장하면서 가정용 및 사무실용 전화기에 대한 수요가 공급을 훨씬 앞지르게 되었습니다. 전화선을 설치하는 것은 수년간 어렵고 비용이 많이 들었습니다. 중국에서는 서구 공급업체의 스위치를 구입할 수 있었지만 호환되지 않는 다양한 표준을 사용했으며 회선당 가격이 약 3,000위안이었습니다. 당시에는 행운이었습니다.
이는 기회를 제공했습니다. 당시 주요 도시 중심지는 지리적으로 분산된 타운십과 마을로 둘러싸여 있었습니다. 각 위치에 완전한 스위치를 설치하는 것은 경제적으로 타당하지 않았으며 먼 지역을 구리선으로 연결하는 것은 비용이 많이 들고 신호 손실이 발생하기 쉽습니다. 그래서 우리는 단일 중앙 집중식 시스템이 전체 카운티에 대한 네트워크 범위를 제공할 수 있도록 하는 광섬유로 연결된 원격 스위칭 모듈을 생각해냈습니다.
우리 고객은 그것을 좋아했습니다. 이것이 바로 우리가 고객과 합작 투자를 하고 있는 기존 서구 공급업체와 정면 대결을 벌이면서 비즈니스를 빠르게 성장시킬 수 있었던 방법입니다. 우리 제품은 라인당 약 1,000위안으로 더 저렴했고 이윤폭은 20% 이상이었습니다. 이는 Huawei의 급속한 성장을 유지하는 데 도움이 되었으며 우리에게 절실히 필요한 현금 흐름을 제공했습니다. 10년이라는 짧은 기간(1993~2002) 동안 우리의 직원 수는 10,000명 이상의 R&D 엔지니어를 포함해 22,000명으로 늘어났으며 매출은 40억 달러에 이르렀습니다.
많은 미국의 주요 기업들은 소규모로 시작했습니다. 그들은 한걸음 한걸음씩 앞을 내다보고, 돈을 벌기 위해 제품을 팔고, 이를 다시 R&D에 투자하며 스스로 힘을 냈습니다. “부트스트랩으로 자신을 끌어올리는” 정신 전체입니다. 화웨이도 마찬가지다.
2002년에 나는 예기치 않게 통합 제품 개발(IPD)이라는 주요 혁신 프로그램을 담당하게 되었습니다. 그러다가 2005년에 저는 회사의 모든 제품 투자를 감독하는 역할인 투자심사위원회(IRB) 의장으로 임명되었습니다. 2011년 순환 CEO가 되면서 IPD 관련 책임을 넘겨받았지만 지금도 여전히 IPD를 최신 상태로 유지하고 Huawei의 비즈니스 개발을 추진하는 데 많은 시간을 할애하고 있습니다.
IPD는 우리가 제품을 개발하고 R&D 투자 결정을 내리는 방식에 있어 획기적인 변화를 가져왔습니다. 이는 또한 우리의 R&D 구조를 완전히 재편성했습니다. 이러한 변화 이전에 우리의 R&D 성공은 성과가 뛰어난 개별 기업에 크게 의존했으며 고품질 제품은 우연의 문제였습니다. IPD 혁신을 통해 고객의 요구 사항을 충족하는 경쟁력 있는 고품질 제품을 안정적으로 제공할 수 있는 시스템이 마련되었습니다.
IPD는 설립자 Ren Zhengfei의 아이디어였습니다. 1997년에 그는 여러 미국 기술 회사를 방문하여 그들의 제품 개발 방식에 영감을 받았습니다. 이번 방문 이후 그는 IBM을 컨설턴트로 고용하여 R&D 투자 결정 프로세스, 조직 및 문화 전반에 걸쳐 대대적인 혁신을 설계하고 실행하는 데 도움을 주었습니다.
변화는 1999년에 시작되었습니다. 저는 2002년까지 프로그램에 참여한 많은 참가자 중 한 명이었습니다. 2002년에 저는 IBM 컨설턴트와 함께 일하고 모든 R&D에 IPD 프로세스를 적용하여 변화를 추진하는 권한을 부여받았습니다.
지난 10년 동안 우리는 R&D 투자를 위한 보다 효율적인 의사결정 프로세스, 통합 제품 개발 프로세스, 이에 상응하는 조직 구조, 역량 및 IT 시스템(총칭하여 IPD 관리 시스템이라고 함)을 개발했습니다. 끊임없이 확장되는 R&D 팀(현재 10,000명에서 110,000명으로 구성)을 관리할 수 있을 뿐만 아니라 고객의 변화하는 요구 사항을 충족하는 혁신적인 제품을 계속 제공할 수 있었던 것은 바로 이 시스템입니다.
1997년부터 2006년까지 화웨이는 IBM에 컨설팅 비용으로 약 6억 달러를 지불했습니다. 이는 아마도 중국 역사상 최대 규모의 단일 기업 컨설팅 계약일 것입니다.
2003년에 저는 무선 제품 라인의 사장으로 임명되었습니다. 당시 부서의 직원 수는 2,000명이 조금 넘었고 3G 제품을 개발하고 있었습니다. 저의 임무는 Huawei를 고정 네트워크 장비 공급업체에서 고정 및 모바일 네트워크 장비 공급업체로 변화시키는 것이었습니다. 중국이 계속해서 3G 라이센스 발급을 미루면서 우리는 어쩔 수 없이 해외 시장 진출을 모색하게 되었습니다.
당시 Richard Yu는 3G 네트워크를 구동하는 주요 기술 중 하나인 WCDMA 제품을 담당했습니다. 그는 네덜란드 통신사 Telfort의 기지국 장비실을 방문하던 중 유럽의 부지 확보 비용이 유난히 높고 어차피 새 기지국을 설치할 공간이 전혀 없다는 사실을 발견했습니다. 그는 유럽에서 저에게 전화를 걸어 기지국을 두 부분으로 나눌 수 있는지 논의했습니다. 한 부분은 셀 타워에 배치되고 다른 부분은 기존 기지국 캐비닛 내부에 설치할 수 있는 작은 상자에 배치되었습니다. 우리 둘 다 그것이 그럴듯한 해결책이라고 생각했기 때문에 분산형 기지국을 만들기로 결정했습니다.
이 솔루션은 많은 통신업체와 장비 공급업체의 저항에 부딪혔지만 결국 오늘날 우리가 볼 수 있는 3G, 4G, 5G 기지국의 표준이 되었습니다. Richard는 또한 Telefónica Germany와의 논의 중에 2G와 3G를 단일 기지국으로 통합할 것을 제안했습니다. 이후 Vodafone과 협력하여 2G, 3G, 4G, 5G를 물리적으로 단일 기지국에 통합하는 솔루션인 SingleRAN을 출시했습니다. 이 역시 전 세계 기지국의 사실상 표준이 되었습니다. 분산 기지국과 SingleRAN이라는 이 두 가지 획기적인 솔루션은 모바일 통신 분야에서 Huawei의 글로벌 리더십을 확립했습니다.
다가오는 디지털 정보의 홍수 속에서 우리의 노아의 방주를 찾기 위해 우리는 기초 연구 노력을 강화했습니다. 2011년에 우리는 회사의 연구팀을 영화의 이름을 딴 새로운 조직인 2012 Labs로 통합했습니다. 2012: 최후 심판의 날. 기초 연구, 핵심 기술, 엔지니어링 역량 등 지속적인 혁신에 대한 투자를 위한 플랫폼 역할을 할 것입니다. 동시에 우리는 R&D 투자 모델을 변경했습니다. 2012 Labs 자금의 일부는 회사에서 나오고 나머지는 사업부에서 나올 것입니다. 저는 첫날부터 연구실의 조직, 팀, 역량, 미래 지향적인 연구 프로젝트를 형성해 왔습니다. 5G, 자율주행, Ascend가 모두 그곳에서 배양되었습니다.
우리는 2009년 초부터 5G 연구를 시작하여 궁극적으로 5G 표준의 주요 기여자이자 세계 최대의 5G 특허 보유자 중 하나가 되어 해당 분야에서 화웨이의 글로벌 리더십을 확고히 했습니다. 2012년에는 미래 자동차 기술에 대한 연구를 수행하기 위해 2012 연구소 산하 차량 인터넷 연구소 설립을 주도했으며, 이는 자율 주행 솔루션으로 이어지며 이 분야에서도 리더십의 기반을 마련했습니다. 2016년에 Labs는 AI 연구를 시작하여 다가올 경쟁에서 우리의 입지를 확보했습니다.
연구소의 선구적인 기초 연구, 기술 준비성, 엔지니어링 역량 덕분에 화웨이는 시장 수요보다 앞서가는 혁신적인 제품과 솔루션을 지속적으로 출시할 수 있었습니다.
저는 1993년에 Huawei에 입사하여 R&D 분야에서 일했고, 내 경력의 대부분을 Huawei의 혁신 여정을 목격하고, 참여하고, 이끄는 데 보냈습니다. 이 여정은 우리 R&D 팀의 수십만 명이 공유하고 있습니다.
인재에 대한 우리의 헌신은 사실상 자격을 갖춘 모든 직원에게 지분을 제공하는 이익 공유 메커니즘으로 뒷받침됩니다. 우리는 연간 수익의 10% 이상을 R&D에 투자하고 있으며, 2007년부터 2025년까지 총 R&D 비용은 1조 8천억 위안이 넘습니다. 우리는 현재까지 Huawei에 부여된 특허가 245,000개에 달해 타인의 지적 재산권을 보호하는 동시에 타인의 지적 재산권을 최대한 존중합니다. R&D 투자를 효과적으로 관리하기 위한 당사의 시스템은 우수한 엔지니어들을 대규모로 모아 지속적인 혁신을 위한 탄탄한 기반을 마련하는 데 도움이 되었습니다.
이러한 모든 요인 덕분에 Huawei는 경쟁이 치열한 시장에서 성장하고 성공할 수 있는 경쟁력 있는 제품을 차례로 출시하면서 제품의 한계를 계속해서 확장할 수 있었습니다.
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에릭 쉬
부회장, 순환회장
2026년 9월 29일
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